高效率只是「快」，高效能是「又快又好」。

如何做「對」的事，而不單是把事情做對，

必須養成杜拉克的五個高效能的習慣。

這是能讓你一生受用無窮的書，

連故總統蔣經國都曾向所有公務人員推薦此書！

本書是彼得．杜拉克奠定管理大師地位最重要的著作之一，書中提出高效能的管理者最重要的五項工作：時間管理、決定要對組織做出什麼貢獻、知道在哪裡以及如何動員優勢才能達到最大成效、設定正確的優先順序、最後要用透過有效的決策把以上各項整合起來。

杜拉克鼓勵每一位對自我有期許的人，都能透過這五個高效能的習慣，為個人、為組織、為社會做出更大的貢獻。

作者介紹
彼得．杜拉克（Peter Drucker，1909-2005）

1909年出生於維也納。著作多達四十多本，發行遍及全球130多個國家，涵蓋管理、經濟、政治及社會學等各方面，最受推崇的是他在管理學的原創概念。
「目標管理」、「顧客導向」、「知識工作者」、「後資本主義社會」等等，都是杜拉克率先提出的創見。

本書奠定他大師級的不朽地位，之後的著作，則建構了他在現代管理學上的根基，因而被稱為「現代管理學之父」。

前英特爾總裁葛洛夫（Andrew Grove）說：
「杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧、找到方向。」
美國《商業周刊》稱讚他為：「當代不朽的管理思想大師」
《華爾街日報》：「杜拉克是企業管理的導師」
《經濟學人》：「大師中的大師」

譯者介紹

齊若蘭

台大外文系畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士。曾任職好時年出版社、《天下雜誌》、《康健雜誌》。譯作包括《數位革命》、《目標》、《複雜》、《彼得．杜拉克的管理聖經》、《從Ａ到Ａ＋》、《基業長青》、《毒舌頭與夢想家》、《數學高手特訓班》、《最後一個甜甜圈不要拿》、《當我們變成一堆數字》、《真希望我20歲就懂的事》等，及合譯《科技頑童沃茲尼克》；並曾採訪整理《棋局雙贏──苗豐強的全球化策略》，以及參與Discovery頻道【台灣人物誌】《西瓜大王陳文郁》、《趨勢科技張明正》劇本編寫。

推薦導讀　成為自己職涯的執行長　詹文明

推薦文一　個人與組織的標竿　吳壽山

推薦文二　永遠啟發世人的大師智慧　許士軍

推薦文三　學到最佳效能的好書！　戴勝益

序　　言　管理別人，先從管理自己開始

前　　言　高效能是可以學習的

總　　論　高效能的五種習慣

習 慣 1　了解你的時間

習 慣 2　問「我可以有什麼貢獻？」

習 慣 3　善用人之所長

習 慣 4　先做最重要的事

習 慣 5　做有效的決策

再論決策　管理者不能不知道的幾件事

結語　透過自我發展，提升工作效能

導讀推薦
成為自己職涯的執行長
──杜拉克管理學家 詹文明
當一九七九年底的某日無意間逛到一家書店裡，看到一本十分不起眼的書，翻了再翻，有幾個字抓住我的眼球：「我能有什麼貢獻？」頓時我楞在當場，直到老闆叫我、催促我才回了神，買了書離開書店。迄今已隔近三十載，讀爛了兩本，反覆實踐，領悟內化，質疑現狀，追求意境。屈指一算讀上百遍，影響之大，無以倫比，可以說這本《杜拉克談高效能的5個習慣》改變了我的命運、我的人生觀以及我的家庭。

「高效能」對我而言是一項修練、一種紀律，是後天的實務綜合；是可以透過自己的才華以有目的、有條理、有系統的工作，成為一位卓有成效的知識員工，做出對人、組織乃至社會的重大貢獻，讓人因自己的生命而變得很不一樣。為此，我的經驗告訴我，「高效能是可以學習的，而且必須學會的一種特殊技能，更是一種心靈的能力（competence）。」

難怪杜拉克會語重心長指出：「二十一世紀人類最偉大的革命並不是征服太空、網際網路、生物科技、醫學進步、通信速度，而是知識員工可以透過『自我管理』成為自己職涯的執行長。」

成功的職業生涯並不是規畫來的，而是靠管理來的，尤其是「自我管理」。養成高效能的五個習慣則是自我管理的全部內涵。為此，我們需要當自己的執行長，因為「人人都是執行長」。我們要有綜觀全局及同時認清現實的挑戰和掌握機會的能力，需要有多數人所沒有的自我認知，這本書《杜拉克談高效能的五個習慣》給出了答案。

「五種高效能的習慣」究竟如何理解呢？如何養成呢？我們可以從兩個構面學會如何學習，一是「道可頓悟」，一是「命要漸修」來談。

首先「道可頓悟」方面：高效能管理者不會從任務著手，更不會從工作開始，而會從時間著手，尤其會先弄清楚自己日常都把時間花用在哪裡，是否具有生產性、非生產性或浪費時間上，更能認知每個人都是時間的消費者。而絕大多數的人是時間浪費者，領悟到「不是要管理時間，而是要管理自己的行為」，因為「時間」是常數、是不變的，而「行為」才是變數、是該管理的。為此，時間是稀有的資源，除非能好好地善用時間，否則就無法管理其他的資源，這是第一個高效能的時間認知。

高效能的第二個關鍵便是「對外的貢獻」，我們要將所有的努力聚焦於成果上，而非為工作而工作。任何組織都需要直接的成果，建立共同的價值觀及培育未來的人才，然而，這三種績效的相對重要性則端看管理者的性格和職位的不同，以及因應組織的不同需要而有所差異。

事實上，「人」才是貢獻的主角，有效的人際關係與團隊的默契，不靠政治的手腕，也不是派系的妥協，而是要能聚焦於貢獻，透過貢獻才能達成四個條件：一、有效溝通，二、團隊合作，三、自我發展，四、培育他人。但最終受惠的是外界，是客戶，也是自己。因為專注於貢獻，就是專注於提昇效能。

高效能的第三個核心則是「人」。因此，如何發揮人的長才，因為人的長處才是真正的機會，發揮人的長處，才是組織的唯一的目的。因為從人的短處來用人，則縱然不是虐待人，也是誤用人。一位真正苛求的主管，事實上就是懂得用人的主管，他總是會先發掘一個人最能做些什麼，再來苛求他更上一層樓。自我要求甚嚴，高度地自我期許的知識員工，將是高效能的卓越人士，他們不因成就而滿足，而是以服務為目的，以貢獻為依歸。然而，更為重要的，人的誠實正直，其本身不一定能成就什麼，但一個人的誠實正直如果有瑕疵的話，則大足以敗事。

第四個高效能的關鍵要素是「先做最重要的事」。如果...

杜拉克管理學家 詹文明導讀
元智大學講座教授 許士軍
長庚大學管理學院院長 吳壽山
交大管理學院院長 張新立
總裁學院創辦人 石滋宜
王品集團董事長 戴勝益
聯發科技董事長 蔡明介
星巴克總經理 徐光宇
一致推薦

高效能的主管　序言

企管書籍常常探討如何管理別人，本書則把焦點放在如何有效地自我管理。我們無法充分證明我們真的有辦法管理其他人，但我們總是可以管理自己。


要合理地展現高效能，管理者單憑聰明才智、努力不懈、或學識淵博還不夠，效能是截然不同的事情。但另一方面，要展現高效能，並不需要天賦異稟，或具備特殊才能，也不需受過特殊訓練。高效能的管理者必須做到某些頗簡單的事情，包括本書將探討的一些做法。但這些做法並非每個人「與生俱來」的習慣。我沒有碰到過任何「天生」高效能的主管。所有的高效能主管都是經由學習，才變得具備高效能。他們全都必須練習高效能的做法，直到做法變成為習慣為止。





如何成為高效能的管理者


我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領導人類型。他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。


他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：


他們會問：「需要完成的工作有哪些？」


他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」


他們發展出行動方案。


他們負起決策的責任。


他們負起溝通的責任。


他們聚焦於機會，而非問題上。


他們召開建設性的會議。


他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。


頭兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。





＊需要做什麼？

第一個做法是問：「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，是成功管理的重要步驟。即使是最幹練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，而變得缺乏效能。


當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他了解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在產業中居數一數二地位的奇異事業，無論這些事業目前有多麼賺錢。


「需要完成的工作有哪些？」這個問題的答案往往包含了不只一個緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會儘可能集中心力於一項工作上。如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，才能表現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成了原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。他會問：「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。





＊對公司而言，這樣做「對」嗎？

高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：「對公司而言，這樣...